Strategische Führung im Unternehmen: Was passiert, wenn der Trainer noch selbst spielt
Stell Dir ein Fussballteam vor, bei dem der Trainer in der 60. Minute aufs Feld rennt. Und den Ball selbst schiesst.
Kein Trainer der Welt würde das tun. Darf er schon gar nicht. Er entwickelt die Strategie mit den Spielern. Baut mit ihnen die Struktur auf. Etabliert mit ihnen die Standards. Und dann – lässt er sie spielen.
Im Spitzensport ist das selbstverständlich. Im KMU-Business – bei Geschäftsführern mit fünf bis dreissig Mitarbeitern – hab‘ ichs in gut zwanzig Jahren eher als Ausnahme gesehen. Strategische Führung? Fehlanzeige. Da leitet der Chef die Meetings, beantwortet die Kundenanfragen, löst die Teamkonflikte.
Und fragt sich dabei: Warum läuft hier nichts ohne mich?
Das ist keine rhetorische Frage. Es gibt eine Antwort.
Der Trainer, der noch mitspielt – ein Muster aus dem KMU-Alltag
Ich arbeite seit über zwanzig Jahren mit Spitzenathleten, Geschäftsführern und Unternehmern. Was dabei eindeutig ist: Die Methoden sind identisch. Was ein Olympia-Trainer mit seinem Athleten macht, mache ich mit Geschäftsführern – nur in anderer Sprache.
Im Sport ist die Rollenverteilung glasklar. Der Trainer trainiert. Der Athlet zeigt seine Leistung. Der Trainer gibt Richtung, Feedback, Struktur – und dann geht er aus dem Weg. Nicht weil er nicht helfen könnte. Sondern weil die Eigenständigkeit des Athleten das Ziel ist.
Und jetzt vergleich‘ das mit dem durchschnittlichen KMU.
Da sitzt ein Geschäftsführer, der fachlich brillant ist. Der sein Handwerk versteht – Vielleicht sogar besser als jeder in seinem Team. Und genau das wird zum Problem. Denn wer am schnellsten ist, an den werden die Aufgaben delegiert. Nicht nach oben – nach unten. Nicht vom Chef ans Team. Vom Team an den Chef.
Klingt paradox. Ist es auch. Und ich seh‘ das jede Woche.
Was strategische Führung zuerst kostet – bevor sie etwas bringt
Strategische Führung heisst: Du hörst auf, der beste Spieler zu sein. Und fängst an, das Spiel zu entwickeln.
Der Punkt, den die meisten unterschätzen: Das fühlt sich zuerst falsch an. Du gibst Verantwortung ab an Menschen, die es – Stand jetzt – nicht so gut machen wie du. Das ist kein Vertrauensdefizit. Das ist eine Tatsache. Und trotzdem der einzige Weg, damit sie besser werden.
Im Spitzensport nennen wir das Trainingsphase. Kein Athlet ist am ersten Tag so gut, wie er sein sollte. Aber stell Dir vor, der Trainer würde deshalb jedes Mal selbst rennen und scoren. Das Team würde nie lernen, im Wettkampf unter Druck eigenständig zu handeln.
Was mich an diesem Thema am meisten beschäftigt, seit ich angefangen hab‘, mit KMU-Unternehmern zu arbeiten: Die Kosten der operativen Führung sind unsichtbar. Sie tauchen nie in einer Buchhaltung auf. Keine Zeile «Geschäftsführer als Engpass – 47h diese Woche». Aber sie sind da.
Drei Dinge, die ich bei fast jedem meiner Business-Klienten sehe. Fast jedem.
Der Chef hat keine strategische Zeit mehr. Null. Alles geht für Tagesgeschäft drauf – Kundenfragen, Mitarbeitergespräche, Prozesskontrollen. Die Agenda mit strategischen Zielen, die wir gemeinsam aufgesetzt haben? Liegt hinten. Seit Monaten.
Das Team wird nicht eigenständiger, sondern abhängiger. Je mehr der Geschäftsführer eingreift, desto weniger trauen sich Mitarbeiter im Team, selbst zu entscheiden. Ein Kreislauf, der sich mit jeder neuen Einstellung verschärft. Nicht absichtlich – sondern aus Gewohnheit.
Und das Dritte – das ist der stille Killer: Der Geschäftsführer merkt es erst, wenn er erschöpft ist. Und bis dahin nennt er es Engagement.
Ob das bei jedem so ist, weiss ich nicht. Aber bei den vielen Geschäftsführern, die ich in den Jahren begleitet hab‘ – war es selten anders.
Strategische Führung im Sport – und was Geschäftsführer daraus übersehen
Im Spitzensport gibt es ein Prinzip, das kein Trainer verletzt: Autonomie aufbauen.
Der Trainer entwickelt die Strategie mit den Spielern – nicht allein am Schreibtisch. Er baut mit ihnen die Struktur auf – nicht für sie. Und er etabliert mit ihnen die Standards – nicht per Anordnung. Klar, gibt es Ausnahmen, aber das wäre der goldene Standard.
Viele Geschäftsführer machen genau das Gegenteil. Sie denken die Strategie allein durch, ordnen sie an – und wundern sich, warum die Mitarbeiter nicht mitziehen. Warum das Team in herausfordernden Phasen nicht trägt. Das hab‘ ich jahrelang nicht verstanden. Warum brillante Leute dieselben Fehler machen.
Letztens – ein Unternehmer, zwölf Mitarbeiter, Dienstleistungsbranche in Zürich. Mit sechzig Stunden pro Woche. Team funktioniert nicht ohne ihn. Jede wichtige Entscheidung landet auf seinem Tisch.
Dann erzählt er mir, wie er Aufträge vergibt. Die Antwort: gar nicht richtig. Ohne klare Standards. Keine Check-ins. Kein Bi-Weekly mit den Angestellten. Sein Team wusste schlicht nicht, woran es gemessen wird.
Acht Wochen später – klare Aufträge, klare Standards, Bi-Weekly-Sessions von fünfzehn Minuten – waren es acht Stunden weniger Workload für den Geschäftsführer pro Woche. Gleichzeitig mehr Zeit für strategische Aufgaben. Und sein Team hat zum ersten Mal eigenständig Entscheidungen getroffen.
Nicht weil sich die Kultur verändert hat. Sondern weil die Struktur klar war. Die Mitarbeiter wussten, was von ihnen erwartet wird. Und haben geliefert.
Naja, das klingt jetzt einfacher als es war. Es hat Reibung gegeben.
Zwei Mitarbeiter kamen nicht klar damit, mehr Verantwortung zu tragen. Einer wurde als B-Player identifiziert und sich in eine neue Rolle entwickelt.. Der andere … hat sich überraschend gut entwickelt, sobald die Erwartungen stimmten und er wusste, dass alles okay ist.. Es passiert öfter als mir lieb ist – dass die Lösung einfach ist und man sie vorher nicht sieht.
Drei Hebel für strategische Führung im KMU
Aus meiner Arbeit mit Athleten und Unternehmern – dieselben drei Hebel, die ich bei jedem einsetze. Die Reihenfolge ist nicht verhandelbar.
Erstens: Ergebnisse klar definieren – Gemeinsam mit dem Team. Nicht was Du vom Team willst, sondern was ihr gemeinsam als Standard festlegt. – dann stimmt die Verantwortung. Definierst du die Ergebnisse allein, befolgst du sie allein. Und die anderen vielleicht.
Zweitens: Freiheit im Wie geben. Standards stehen. Messbare Check-in-Punkte stehen. Und dazwischen? Lässt Du los. Nicht Mikromanagement – nicht Laissez-faire. Ein System, das Klarheit gibt und gleichzeitig Raum lässt.
Im Spitzensport ist das der Normalfall. Kein Trainer sagt dem Radfahrer, wie er jede einzelne Kurve nehmen soll. Er sagt: Das ist die Zielzeit. Das ist der Trainingsplan. Check-in ist Mittwoch und Freitag. Leg los.
Drittens: Prozesse dokumentieren – einmal. Jede Entscheidung, die Du heute aufschreibst, musst du morgen nicht nochmal erklären. In der Praxis ist es das Fundament, auf dem eigenständige Teams entstehen. Ohne dokumentierte Prozesse entscheidet immer derjenige, der am meisten weiss – und das bist Du.
Ob diese drei Hebel alles lösen? Sicher nicht. Aber sie lösen das Strukturproblem – und das ist bei den meisten KMU der Anfang von strategischer Führung.
Was das konkret für Dich bedeutet
Wenn Du bis hierher gelesen hast, erkennst Du etwas. Vielleicht nicht alles. Aber ein Muster.
Die ehrliche Frage – die ich mir in meiner eigenen Arbeit regelmässig stelle, und die ich Dir weitergebe:
Findest du dich immer wieder auf dem Spielfeld als Spieler wieder? Oder hast Du angefangen, das Spiel zu bauen?
Es gibt keinen sanften Übergang. Im Sport nicht, im Business nicht. Es ist eine bewusste Entscheidung: aufhören, der Schnellste zu sein. Anfangen, die Struktur zu entwickeln – mit dem Team, nicht für das Team.
Ein Beweis, dass es funktioniert? Wenn Dein Unternehmen auch dann läuft, wenn du zwei oder drei Wochen spontan nicht da bist. Damit meine ich nicht von remote, sondern offline. Nicht perfekt. Aber es läuft.
Wer in Deinem Umfeld ist schon in diesem Modus? Oder bist Du’s?
Wenn Du merkst, dass schon länger in diesem Muster steckst – und herausfinden willst, wo bei Dir der Hebel liegt – dann lass uns das in einem Gespräch klären.
Kein Verkaufsformat. Ein ehrliches Gespräch über das, was bei Dir wirklich den Unterschied machen würde.