Schwierige Gespräche führen heisst, als Führungskraft Klartext zu sprechen, bevor aus kleinen Spannungen grosse Probleme werden. Es bedeutet, Verhalten konkret zu benennen, die Auswirkung zu zeigen und eine messbare Erwartung zu formulieren – ohne auszuweichen, ohne aufzuschieben. Die meisten Geschäftsführer wissen das. Und schieben es trotzdem auf.
Es war ein Donnerstag, kurz vor halb fünf. Der Geschäftsführer eines Zürcher Handwerksbetriebs – achtzehn Mitarbeiter, solide Auftragslage, kein Krisenbetrieb – sass mir gegenüber und sprach seit zwanzig Minuten über Lieferantenprobleme, eine neue Planungssoftware und irgendeinen Termin mit der Hausbank nächste Woche.
Alles wichtig. Alles dringend. Und alles nicht der eigentliche Grund, warum er da war.
Irgendwann hab‘ ich ihn unterbrochen. «Welches Gespräch schiebst du seit Wochen vor dir her?»
Stille. Dann, nach ein paar Sekunden: «Das mit meinem Produktionsleiter.»
Schwierige Gespräche führen – das ist eine dieser Formulierungen, die in jedem Führungsratgeber vorkommt. Logisch. Einleuchtend. Kein vernünftiger Mensch würde dagegen argumentieren. Und trotzdem gibt es kaum ein Thema, bei dem der Abstand zwischen Einsicht und Handlung so riesig ausfällt wie hier. Jede Führungskraft weiss es. Und fast jede schiebt es trotzdem auf.
Was wirklich passiert, wenn das Gespräch ausbleibt
Der häufigste Irrtum: Es passiert nichts. Das Problem bleibt, man lebt damit, und irgendwann löst es sich von allein. So denken die meisten. Und so funktioniert es – theoretisch – in keinem einzigen Fall, den ich in den letzten fünfzehn Jahren begleitet hab‘.
Stimmt also nicht.
Was tatsächlich passiert, ist subtiler und auf lange Sicht deutlich teurer. Wer schwierige Gespräche als Führungskraft hinauszögert, sendet eine Botschaft. Nicht mit Worten – mit dem, was fehlt. Das Team beobachtet. Immer. Es registriert genau, wer sich was erlauben kann, ohne dass Konsequenzen folgen. Und es lernt daraus: Offenbar ist das hier normal. Offenbar gehört das zum Betrieb.
Im Fall des Handwerksbetriebs war das Bild eindeutig: Der Produktionsleiter kam regelmässig zu spät, überging Absprachen mit dem Montageteam und reagierte auf Rückmeldungen mit passiver Aggression. Nicht einmal. Nicht zweimal. Über Monate. Die Kollegen sagten nichts. Nicht weil es ihnen egal war – sondern weil sie sahen, dass auch der Chef nichts sagte. Warum sollten sie den Kopf hinhalten, wenn die Führung selbst den Mund hält?
Gallup hat das 2024 in Zahlen gepackt: In Teams, in denen Konflikte nicht adressiert werden, liegt die Fluktuation unter Leistungsträgern 34 Prozent höher als im Durchschnitt. 34 Prozent. Das sind nicht die Lauten, die gehen. Es sind die Leisen. Die Verlässlichen. Die, die Optionen haben und irgendwann die Tür leise hinter sich schliessen.
Ich hab‘ dieses Muster bei so vielen Betrieben gesehen, dass ich aufgehört hab‘, es als Einzelfall zu betrachten. Schon in meiner Banking-Zeit bei UBS und Credit Suisse war es nicht anders – die teuersten Probleme in einer Organisation waren nie die offensichtlichen. Es waren immer die, über die geschwiegen wurde. Die Gespräche, die keiner führen wollte.
Warum Geschäftsführer schwierige Gespräche aufschieben
In einem KMU mit fünfzehn Mitarbeitern ist Nähe kein Bonus. Nicht wenn es um Konfrontation geht.
Man kennt sich. Man isst zusammen. Man weiss, dass der andere gerade den Hausbau stemmt oder eine kranke Mutter pflegt. Und genau diese Nähe – in guten Zeiten die grösste Stärke kleiner Unternehmen – wird in Konfliktsituationen zum Schutzschild gegen Klarheit. Das klingt paradox. Ist es aber nicht. In einem Konzern mit fünfhundert Leuten ist ein Konfliktgespräch ein Prozess mit HR im Hintergrund. In einem KMU ist es ein Moment zwischen zwei Menschen, die sich morgen früh wieder in die Augen schauen müssen.
Drei Vermeidungsmuster, die mir in der Arbeit mit Unternehmern immer wieder begegnen:
Erstens: «Der regelt das schon von allein.» Das ist Wunschdenken als Führungsstrategie. In vierzehn Jahren Leadership Coaching hab‘ ich exakt null Fälle erlebt, in denen sich ein echtes Leistungsproblem einfach von selbst gelöst hat. Null. Nicht einen einzigen.
Zweitens: «Ich will die Stimmung nicht kaputt machen.» Verständlich. Nachvollziehbar sogar. Aber die Stimmung ist längst kaputt – man hat sich bloss daran gewöhnt. Das restliche Team spürt die Spannung jeden Tag. Es spricht nur nicht darüber. Jedenfalls nicht mit dem Chef. Untereinander schon – in der Kaffeeküche, auf dem Parkplatz, nach Feierabend.
Drittens: «Ich finde einfach nicht den richtigen Moment.» Ehrlich gesagt – den gibt es nicht. Der richtige Moment für das schwierige Gespräch war vor drei Wochen. Der zweitbeste Moment ist jetzt. Alles dazwischen ist Vermeidung, die sich als Timing-Gespür verkleidet.
Was ein Konfliktgespräch im KMU wirklich braucht
Nicht Mut. Das sagen alle. Und es trifft den Kern nicht ganz.
Was es braucht, ist Vorbereitung. Klingt weniger heldenhaft als «Mut zur Konfrontation». Funktioniert aber erheblich besser.
Im Spitzensport gibt es eine Parallele, die ich bei fast jedem Leadership-Coaching-Mandat irgendwann heranziehe: Ein Trainer, der seinem Athleten in der Halbzeitpause sagt «Du spielst schlecht», hat das Spiel schon verloren. Nicht weil die Beobachtung falsch wäre – sondern weil sie keinen Handlungsrahmen liefert. Der Athlet weiss danach, was nicht stimmt. Aber nicht, was er in den nächsten 45 Minuten anders machen soll.
In der Führung eines kleinen Unternehmens läuft es nach dem gleichen Prinzip. Ein Gespräch, das nur benennt, ohne eine klare Richtung vorzugeben, erzeugt Abwehr. Der Mitarbeiter fühlt sich angegriffen, geht in die Defensive – und nach drei Tagen sind alle wieder im gewohnten Muster.
Was stattdessen funktioniert – und das ist nicht Theorie, sondern etwas, das ich im Leadership Coaching mit Dutzenden Geschäftsführern in realen Situationen durchgearbeitet hab‘:
Verhalten beschreiben, nicht bewerten. «Du bist unzuverlässig» – das ist ein Urteil. Es löst sofort Verteidigung aus. «In den letzten drei Wochen gab es vier Situationen, in denen die Unterlagen nicht rechtzeitig vorlagen» – das ist eine Beobachtung. Der Unterschied klingt nach Wortklauberei. Ist er aber nicht. Ein Urteil schliesst ein Gespräch. Eine Beobachtung öffnet es.
Die Auswirkung benennen, nicht die Absicht unterstellen. Niemand weiss mit Sicherheit, warum jemand etwas tut. Was man aber sehen kann, ist die Wirkung auf andere: «Wenn die Unterlagen fehlen, können drei Kollegen am Montag nicht starten.» Das ist ein Fakt. Keine Interpretation. Kein Vorwurf.
Erwartung formulieren. Konkret und messbar. «Ich erwarte, dass die Unterlagen ab sofort bis Montagmorgen 8 Uhr vorliegen. Jede Woche.» Nicht: «Bitte sei in Zukunft pünktlicher.» Das eine ist eine Vereinbarung. Das andere ist ein Wunsch, der am Dienstag vergessen ist.
Der Moment danach
Was die meisten unterschätzen: Das Gespräch selbst ist selten das Schwierigste. Es ist der Moment danach.
Man sitzt an seinem Schreibtisch und denkt: War das zu hart? Hätte ich anders formulieren sollen? Ist die Stimmung jetzt kaputt? Die innere Stimme, die einem zuflüstert: Hättest du es einfach gelassen.
Kenn‘ ich. Von mir selbst und von praktisch jedem Unternehmer, mit dem ich in den letzten Jahren zusammengearbeitet hab‘.
Der Handwerksunternehmer aus Zürich hat das Gespräch dann tatsächlich geführt. Einen Freitagnachmittag, nach der letzten Schicht. Er hatte sich vorbereitet – drei Punkte aufgeschrieben, nicht mehr. Und er hat geübt, laut, allein im Büro. Auch das ist übrigens ein direkter Transfer aus dem Sport: Was man einmal laut ausgesprochen hat, kommt beim zweiten Mal leichter über die Lippen.
Er hat mir danach geschrieben: «War gar nicht so schlimm wie in meinem Kopf. Und der Produktionsleiter hat gesagt, er hätte sich gewünscht, dass das früher kommt.»
Ob das immer so läuft? Natürlich nicht. Manche Gespräche enden mit einer Kündigung. Manche mit Tränen. Manche mit einer Stille, die sich erst nach Tagen löst. Aber das Muster, das sich in meiner Arbeit über zwanzig Jahre bestätigt: Die Teams, in denen Klartext gesprochen wird, sind nicht die harmonischsten. Sie sind die stabilsten.
Schwierige Gespräche führen ist Übungssache
Im Sport trainiert man Bewegungsabläufe so lange, bis sie unter Druck abrufbar sind. Nicht weil sie dann perfekt werden – sondern weil das Nervensystem einen Weg kennt, auch wenn der Kopf gerade blockiert.
Führungskommunikation funktioniert nach dem gleichen Prinzip. Wer schwierige Gespräche nur dann führt, wenn es bereits brennt, wird sie immer als Ausnahmezustand erleben. Jedes Mal aufs Neue. Voller Adrenalin, voller Zweifel hinterher. Wer sie aber in kleinen Dosen übt – bei kleineren Themen, in weniger aufgeladenen Momenten – baut eine Fähigkeit auf, die irgendwann nicht mehr Überwindung kostet.
Eine Geschäftsführerin aus dem Dienstleistungsbereich, mit der ich letztes Jahr zusammengearbeitet hab‘, hat angefangen, jeden Montag ein kurzes Feedback-Gespräch mit jedem Teammitglied zu führen. Fünf Minuten. Keine Agenda. Nur: «Was läuft gut? Was nicht?»
Nach sechs Wochen sagte sie mir etwas, das ich seitdem oft zitiere: «Die schwierigen Gespräche sind nicht einfacher geworden. Aber sie kommen jetzt früher.»
Das ist vielleicht der wichtigste Gedanke in diesem ganzen Artikel. Schwierige Gespräche werden nicht leichter. Sie werden früher. Und damit kleiner. Überschaubarer. Weniger aufgeladen. Führbar.
Häufige Fragen zum Thema schwierige Gespräche führen
Warum schieben Führungskräfte schwierige Gespräche auf?
Weil Nähe im KMU die Konfrontation erschwert. Man kennt sich, man schätzt sich – und genau das macht Klartext unbequem. Dazu kommt die Hoffnung, das Problem löse sich von allein. In über fünfzehn Jahren Coaching habe ich keinen einzigen Fall erlebt, in dem das funktioniert hat.
Wie bereite ich ein schwieriges Gespräch als Führungskraft vor?
Drei Dinge aufschreiben: konkretes Verhalten (nicht Bewertung), die Auswirkung auf das Team, und die klare Erwartung für die Zukunft. Wer das einmal laut ausspricht – allein, vor dem Gespräch – kommt im Moment selbst deutlich ruhiger rein.
Was kostet es, ein Konfliktgespräch im KMU zu vermeiden?
Mehr als die meisten denken. Gallup zeigt: In Teams ohne Konfliktkultur liegt die Fluktuation unter Leistungsträgern 34 Prozent höher. Dazu kommen verdeckte Kosten – sinkende Motivation, passives Verhalten, und die besten Leute, die still gehen.
Kann man schwierige Gespräche führen lernen?
Ja – wie jede Fähigkeit. Wer regelmässig kurze Feedback-Gespräche führt, baut die Kompetenz auf, auch grössere Konflikte früher und ruhiger anzusprechen. Die Gespräche werden nicht leichter. Sie kommen früher. Und damit kleiner.
Gibt es Führungscoaching für schwierige Gespräche in Zürich?
Ja. Im Leadership Coaching arbeiten wir gezielt an solchen Situationen – konkrete Vorbereitung, Rollenspiel, Nachbesprechung. Ray Popoola begleitet Geschäftsführer und Führungskräfte in Zürich und online.
Und jetzt?
Wer als Führungskraft im KMU schwierige Gespräche führen will, braucht kein Rhetorik-Seminar und keinen aufwändigen HR-Prozess. Was es braucht: den Entschluss, dass Klarheit kein Luxus ist – sondern ein Führungsinstrument. Eines, das man trainieren kann. Wie alles andere auch.
Eine Frage zum Schluss, die ich jedem stelle, der mir gegenübersitzt: Welches Gespräch schiebt man gerade vor sich her – und was passiert, wenn man es diese Woche noch führt? Schwierige Gespräche führen heisst nicht, Konflikte zu suchen. Es heisst, sie nicht mehr zu vermeiden.
Manchmal reicht schon die ehrliche Antwort auf diese eine Frage.
Quellennachweis
Gallup (2024): State of the Global Workplace 2024. Gallup, Inc.
Edmondson, A. C. (2019): The Fearless Organization. John Wiley & Sons.