Im Oktober macht Ursula die Jahresziele im Mitarbeitergespräch zum Thema. Nicht zum ersten Mal. Sie ist die HR-Leitung und ihr ist es wichtig: das muss gemacht werden. Der Geschäftsführer Oscar (Name geändert) drückt sich darum. Nicht weil ihm seine Leute egal wären. Sondern weil er nicht weiss, was er sagen soll.
Warum der Geschäftsführer das Gespräch lieber absagen würde
Der Termin steht seit Wochen im Kalender. Zweimal war er schon verschoben worden.
Was der Geschäftsführer hat: ein diffuses Bild. Zusammengesetzt aus den letzten paar Wochen. Ein Projekt, das sich gezogen hat. Eine Präsentation, die überraschend gut war. Ein Mitarbeiter, der im November merklich weniger präsent war, irgendwie. Davor liegen knapp zehn Monate, die im Nebel unzähliger Besprechungen, Diskussionen und erfolgreicher Projekte verschwimmen.
Man hatte im Januar Jahresziele im Mitarbeitergespräch definiert, oder eher das, was man von den Mitarbeitenden erwartet. Sie haben genickt. Nicht im Sinne eines Konsenses, eher im Sinne einer Auftragsverteilung. Dann ist der Alltag weitergegangen.
Im Dezember sitzt man also zusammen. Die HR-Leitung hat die Struktur, die Fragen, die Liste mit den Zielen von Anfang Jahr. Alles vorbereitet. Man redet. Man nickt. Man geht wieder raus.
Und trotzdem verlassen die Mitarbeitenden den Raum mit einem Gesicht, das nicht nach Gespräch aussieht.
Eher nach Benotung.
Was mir daran auffällt, wenn ich solche Situationen begleite: alle wissen es irgendwie. Der Geschäftsführer, die HR-Leitung, die Mitarbeitenden — aber es wird von niemandem ausgesprochen. Man macht das Gespräch, weil man es machen muss. Und man tut dann so, als wäre es das, was es sein sollte.
Das Problem liegt aber nicht im Gespräch selbst. Es liegt in dem, was im Januar nicht passiert ist. Wer das Gespräch mehrfach verschiebt, folgt einem Muster, das beim Aufschieben schwieriger Gespräche beginnt — und das Jahresendgespräch ist nur sein lautester Ausdruck.
Das Vakuum zwischen Januar und Dezember
Wenn niemand dokumentiert, dominieren die letzten vier bis sechs Wochen das Gesamturteil. Das ist kein Charakterfehler des Vorgesetzten oder der Mitarbeitenden. Es ist, wie das Gedächtnis unter Informationsmangel funktioniert.
Recency Bias: Die systematische Übergewichtung von aktuellen Ereignissen gegenüber allem, was weiter zurückliegt. Für die Jahresziele im Mitarbeitergespräch bedeutet das: Man beurteilt zwölf Monate Arbeit auf Basis der letzten sechs Wochen. Nicht weil man es so will. Sondern weil man sonst nichts hat.
Ein Mitarbeiter, der in Woche zehn einen schlechten Monat hatte, wird im Dezember als Schwächerer erlebt — auch wenn er in Woche drei bis acht ausserordentlich geliefert hat. Weil Woche zehn erinnert wird. Der Rest ist weg.
Dazu kommt Confirmation Bias: Wer bereits ein Gefühl über eine Person hat, findet in seiner Erinnerung Belege dafür. Ohne Aufzeichnungen ist das Jahresgespräch dann keine Faktenprüfung — eher eine Bestätigung der eigenen Meinung. In formaler Umgebung, mit Zielliste auf dem Tisch. Naja.
Die HR-Leitung macht in diesem System eigentlich alles richtig. Sie sorgt für Struktur, besteht auf dem Termin, stellt die richtigen Fragen.
Und es funktioniert trotzdem nicht.
Locke und Latham haben 1990 — und nochmal 2002 — gezeigt, dass Zielbindung eine eigenständige Variable ist. Nicht die Qualität der Zielformulierung entscheidet über das Commitment. Es ist die kontinuierliche Rückkopplung zwischen dem Ziel und dem tatsächlichen Verhalten. Jährlich ist keine Rückkopplung. Das ist Dokumentenübergabe.
Dieses Prinzip gilt auch beim Delegieren in der Führung: Wer Aufgaben übergibt, ohne regelmässig nachzufassen, verliert den Faden — genau wie hier.
Wenn Jahresziele im Mitarbeitergespräch nur auf dem Papier stehen
Das Gespräch heisst Zielvereinbarung. Aber vereinbart wird eigentlich nichts.
Der Geschäftsführer legt die Richtung fest. Die Mitarbeitenden nicken. Das ist nicht Konsens — das ist Hierarchieverhalten. In einem System ohne echten Konsensraum nicken Menschen, weil Widerspruch sozial teurer ist als Schweigen. Man nickt nicht, weil man überzeugt ist. Man nickt, weil die Frage so gestellt wird, dass eine andere Reaktion keine sinnvolle Option wär‘.
Was die Mitarbeitenden in dieser Firma am Jahresanfang erhalten haben, war eine Auftragsverteilung. Die Form stimmt: Gespräch, Ziele, Unterschrift. Der Inhalt fehlt. Kein Raum für Einwände, keine gemeinsam entwickelten Prioritäten, kein Moment, in dem man die Mitarbeitenden tatsächlich gefragt hätte, was sie sich für das Jahr vornehmen würden.
Wobei man das fair auch andersherum betrachten kann: In vielen KMUs sind die Spielräume für echte Mitgestaltung schlicht enger, als Führungsliteratur gerne annimmt. Das ändert aber nichts am Mechanismus.
Deci und Ryan beschreiben in ihrer Self-Determination Theory, was für echtes Commitment notwendig ist: Autonomie als Voraussetzung für intrinsische Motivation. Wer Ziele zugewiesen bekommt, kann sie erfüllen. Aber er besitzt sie nicht. Der Unterschied zwischen «ich erledige diese Aufgabe» und «ich will dieses Ergebnis» ist keine sprachliche Unschärfe.
Und weil das Nicken keine Bindung erzeugt, ist der Mitarbeiter beim Jahresgespräch im Dezember nicht in der Position jemandes, der über seine eigene Leistung spricht. Er ist in der Position jemandes, der benotet wird.
Das sind zwei verschiedene Gesprächsdynamiken. Alle Beteiligten wissen, welche Version gerade stattfindet — auch wenn niemand es ausspricht.
Was fünf Minuten pro Monat tatsächlich verändern?
Die Lösung ist keine bessere Gesprächsmethodik. Keine neue HR-Software, kein Quartalsgespräch das den Kalender noch mehr verstopft.
Es braucht eine kurze Notiz pro Mitarbeiter. Einmal im Monat. Was lief gut? Was lief nicht? Was hat sich verändert im Verhältnis zu den Zielen vom Januar? Das ist die ganze Methode. Eine Zeile in der Kalendernotiz reicht — oder eine Excel-Zeile, wenn man’s etwas strukturierter mag.
Was das verändert: Der Geschäftsführer öffnet im Dezember seinen Laptop, schaut in die Notizen — und hat auf einmal Substanz. Keine bruchstückhaften Erinnerungsfragmente der letzten Monate. Die HR-Leitung bekommt eine echte Datenbasis. Und die Mitarbeitenden — das ist der Teil, der am meisten vergessen wird — können auf Augenhöhe teilnehmen, wenn sie selbst wissen, was über das Jahr gelaufen ist.
Einfach klingt das. Ist’s auch.
Und trotzdem macht es kaum jemand systematisch.
Vielleicht weil es bedeutet, im Januar eine Entscheidung zu treffen, die man die nächsten elf Monate einhalten muss. Nicht als grosse Verpflichtung — fünf Minuten. Aber jeden Monat. Der erste Monat ist der schwerste, weil er der einzige ist, für den man noch keine Gewohnheit hat. Ob’s eine einfachere Version davon gibt? Wahrscheinlich nicht.
Wenn beide Seiten Aufzeichnungen führen, verändert sich die Gesprächsdynamik. Keine Benotung mehr. Ein Abgleich. Zwei Perspektiven auf dieselben zwölf Monate — beide mit konkreten Daten. Das ist der Unterschied.
Wer im Januar anfängt aufzuschreiben
Es lohnt sich, den Termin nochmal aufzumachen. Nicht den im Dezember, sondern den im Januar. Den nach der Zieldefinition. Und sich zu fragen: Was ist da passiert? Wer hat was aufgeschrieben?
In den meisten KMUs ohne eigene HR-Abteilung lautet die Antwort: niemand. Der Geschäftsführer nicht, weil der Alltag sofort weitergeht. Die Mitarbeitenden nicht, weil niemand erklärt hat, dass das ihre Aufgabe wär‘. Die HR-Leitung hat die Zieldokumentation archiviert — aber nicht als Arbeitsdokument behandelt, das monatlich berührt wird.
Was bleibt, wenn elf Monate vergehen ohne eine einzige Notiz, ist nicht das Ergebnis von zwölf Monaten Arbeit. Es ist das Ergebnis der letzten sechs Wochen davon.
Jeder Beteiligte spürt es im Gespräch.
Aber es wird nicht ausgesprochen.
Was auf Dauer mit einer Führungskraft passiert, die diese Spannung Jahr für Jahr trägt, ohne sie aufzulösen, zeigen die sieben Phasen des Burnouts bei Führungskräften.
Beim nächsten Jahresendgespräch werden wieder Jahresziele im Mitarbeitergespräch abgehakt. Die HR-Leitung wird die Struktur haben. Der Geschäftsführer wird sich durchringen, nicht zu verschieben. Die Mitarbeitenden werden nicken.
Bis einer von ihnen im Januar anfängt aufzuschreiben. Und dann ein zweiter. Und dann irgendwann auch der Geschäftsführer — nicht weil eine neue HR-Methode eingeführt wurde, sondern weil das Dezember-Gespräch im Jahr davor zum ersten Mal nach einem echten Gespräch geklungen hat.
Ob’s für jedes KMU und jede Konstellation funktioniert, weiss ich nicht. In der Firma mit Ursula und Oscar hat es funktioniert — und der Grund war nicht die neue Methode, sondern der Entscheid, im Januar anzufangen. Aber die Frage, wer anfängt aufzuschreiben, stellt sich kein System von selbst.
Wenn Sie das in Ihrem Unternehmen angehen möchten — vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch.
Häufige Fragen zu Jahresziele im Mitarbeitergespräch
Was bedeutet Recency Bias beim Mitarbeitergespräch?
Recency Bias bezeichnet das Phänomen, dass Erinnerungen aus den letzten Wochen das Gesamturteil überproportional stark beeinflussen. Beim Mitarbeitergespräch bedeutet das: Wer keine monatlichen Notizen führt, beurteilt zwölf Monate Arbeit auf Basis der letzten vier bis sechs Wochen. Das ist kein Charakterfehler des Vorgesetzten — es ist, wie das Gedächtnis unter Informationsmangel funktioniert.
Für wen ist das Jahresgespräch im KMU besonders problematisch?
Besonders schwierig wird das Jahresgespräch, wenn keine regelmässige Dokumentation zwischen den Gesprächen stattfindet — was in KMU ohne eigene HR-Abteilung der Normalfall ist. Die Führungskraft hat keine strukturierte Datenbasis, der Mitarbeiter hat keine eigene Aufzeichnung seiner Leistung. Das Gespräch wird zur Benotung statt zur gemeinsamen Reflexion.
Wie oft sollte man Stichpunkte zu Mitarbeiterzielen machen?
Einmal pro Monat reicht. Keine Software, kein HR-Tool notwendig. Eine kurze Notiz pro Mitarbeiter gegen die vereinbarten Ziele: Was lief gut? Was lief nicht? Was hat sich verändert? Fünf Minuten pro Monat ergibt im Dezember elf Datenpunkte — statt dem Gedächtnis der letzten Wochen.
Was ist der Unterschied zwischen einer Zielvereinbarung und einer Auftragsverteilung?
Eine Zielvereinbarung entsteht im Dialog — der Mitarbeiter hat Einfluss auf die Ziele, kann Bedenken einbringen, entwickelt ein eigenes Commitment. Eine Auftragsverteilung sieht aus wie eine Zielvereinbarung: Gespräch, Ziele, Nicken. Aber ohne echten Konsensraum ist das Nicken Hierarchieverhalten, keine Zustimmung. Locke und Latham zeigen: Zielbindung entsteht nur, wenn das Ziel als erreichbar und sinnvoll erlebt wird — und wenn die Person es mitentwickelt hat.
Weiterführende Artikel
→ Delegieren lernen in der Führung: Warum Coaching an der Wurzel ansetzt
→ Burnout bei Führungskräften: Es sind immer 7 Phasen
→ Warum man schwierige Gespräche nicht aufschieben sollte
Referenzen
Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Prentice Hall.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum. Erweiterung: Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000). The «what» and «why» of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Zuletzt aktualisiert: Mai 2026