Wie bei allen Menschen verläuft ein Burnout bei in Phasen. Der Psychologe Matthias Burisch nennt die erste Phase: übermässiges Engagement, das wie vorbildliche Führung aussieht. Das ist nicht der Zusammenbruch, den viele Menschen vor Augen haben. Ein Frühindikator, den ich aus bald zwanzig Jahren Arbeit mit Geschäftsführern kenne, ist ein Satz: „Ist halt gerade ein bisschen viel.“
Vor ein paar Wochen hat mir ein IT-Dienstleister aus Winterthur mir seine Zeiterfassungs-App aufgemacht. Eigentlich wollte er mir was zur Projektauslastung zeigen, irgendein Dashboard. Aber was auf dem Bildschirm war: eine flache Linie. Einundsechzig Stunden pro Woche, seit achtzehn Monaten, kein einziger Ausreisser. Ich hab‘ auf die Linie geschaut. Dann sagt er: „Das ist normal in meiner Branche.“
Ja, schon. Aber es ist nicht „normal“.
Was er mir da gezeigt hat, ohne es zu wissen: Ein Lehrbuchbeispiel für Phase 1 nach Burisch. Übermässiges Engagement. Die Burnout-Phase, die sich anfühlt wie Arbeitsmoral, erkennt kein Geschäftsführer als Problem. Sie sieht aus wie genau das erfolgversprechende Verhalten, das einen hierhin gebracht hat. Burisch nennt sieben Burnout-Phasen, wovon die meisten Leute nur Phase 7 kennen: Verzweiflung, Zusammenbruch, die dramatische Version. Aber Phase 1 bis 3? Die sehen aus wie ein ganz normaler Dienstagmorgen.
Was LHH, DDI und Gallup über Burnout bei Führungskräften unter den Tisch fällt
LHH hat 2024 über tausend Führungskräfte befragt. Wovon 56 Prozent angeben ein Burnout zu erleben. Das sind 52 Prozent mehr als im Vorjahr. Mein IT-Dienstleister mit der flachen Linie hätte genau das garantiert verneint. Was mich an diesen Zahlen deshalb mehr beschäftigt sind die 44 Prozent, die Nein gesagt haben. Und wie viele davon in Phase 1 stecken, ohne die Frage überhaupt zu verstehen.
DDI hat im Global Leadership Forecast 2025 über zehntausend Führungskräfte analysiert und ein simples Ergebnis genannt, das ich seither in fast jedem Gespräch erwähne: Delegation ist der stärkste Einzelfaktor für Burnout-Prävention bei Führungskräften. Gleichzeitig können aber nur neunzehn Prozent der befragten Manager effektiv delegieren. Neunzehn. Man baut also Organisationen, in denen alles über einen Tisch läuft. Dann wundert man sich, wenn dieser Tisch dann zusammenbricht. Naja.
Gallup meldet 37 Prozent mit arbeitsbedingtem Burnout-Gefühl, und 43 Prozent der Unternehmen mussten im letzten Jahr die Hälfte ihres Führungsteams ersetzen. Ob das an einzelnen Personen liegt oder an dem, was man ihnen strukturell zumutet, kann ich nicht sagen. Aber ich sehe Beispiele aus der Praxis
Noch eine selten zitierte Zahl: Coaching senkt die Burnout-Rate um 41 Prozent. Nicht Yoga, nicht Achtsamkeits-Apps — strukturelle Arbeit an der Art, wie jemand führt. Sich selbst und andere. Das passt zu dem, was ich seh‘. Allerdings, und das steht in keiner Studie: ich hab‘ noch keinen einzigen Geschäftsführer erlebt, der mit dem Wort „Burnout“ in die erste Sitzung kam. Die googeln „warum bin ich ständig müde“ oder fragen nach mehr Effizienz. Anderer Suchbegriff, aber dieselbe Frage.
Die sieben Burnout-Phasen nach Burisch — übersetzt für den Alltag einer Geschäftsführung
Burisch hat sein Burnout-Phasen-Modell 2014 publiziert, fünfte Auflage, sieben Stufen, klinisch sauber beschrieben. Was er nicht gemacht hat — und auch nicht machen musste — ist die Übersetzung in den Alltag einer Geschäftsführung. Das mach‘ ich hier. Nicht ganz vollständig, aber dafür aus der Praxis.
Phase 1, übermässiges Engagement, sah bei dem IT-Dienstleister so aus: Sonntagabend die Mails für Montag sortieren — nicht aus Pflicht, sondern weil er’s halt seit Jahren so macht. Donnerstagabend um zehn ein Angebot fertigschreiben, das eigentlich sein Projektleiter hätte machen können, aber das geht schneller selber. Samstags den Laptop aufklappen, bevor die Kinder wach sind, und zwei Stunden lang Dinge erledigen, die unter der Woche liegengeblieben sind, weil unter der Woche keine Zeit war. Weil unter der Woche — ja, genau. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit existiert bei ihm nicht. Hat sie vielleicht auch nie.
Woran man Phase 1 erkennt? Man hat aufgehört, sich zu fragen, ob das normal ist. Die Partnerin fragt auch nicht mehr. Weil sie weiss, wie der Satz endet. „Muss halt schnell.“
Phase 2, reduziertes Engagement, sieht aus wie der Fokus. Und genau das macht sie so schwer zu greifen. Die Bürotür geht öfter zu. Gespräche werden kürzer. Das Team spürt den Unterschied, sagt aber nichts, weil der Chef halt gerade viel um die Ohren hat. Diesen Satz hör‘ ich bei meinen Klienten so oft, dass ich irgendwann angefangen hab‘, ihn als diagnostisches Werkzeug zu verwenden. Das zuverlässigste Tarnsignal für Phase 2: Man zieht sich zurück und nennt es Priorisierung.
Phase 3 — emotionale Reaktionen. Hier werd‘ ich aufmerksam. Burnout-Symptome, die ein Geschäftsführer bei sich am schwersten erkennt, weil sie schleichend kommen und weil das Umfeld schweigt. Ungeduld, die vorher nicht da war. Ein Ton in Meetings, der kippt — nicht laut, eher kurz angebunden, so dass die Leute anfangen, ihre Fragen zurückzuhalten. Und dann passiert das Eigentliche, das ich bei Führungskräften in Phase 3 immer wieder seh‘: Das Team passt sich an. Weniger Rückfragen, weniger Ideen. Der Chef bemerkt nichts davon, weil ihm niemand mehr sagt, dass sich etwas verändert hat. Ich frag‘ in solchen Fällen manchmal nicht den Chef, sondern das Team.
Phase 3 ist der Punkt, an dem man noch etwas verändern kann. Und wenn jemand bei mir anruft und das beschreibt, ohne das Wort Burnout zu benutzen — dann steht er meistens hier. Was danach kommt, wird teuer.
Phase 4 heisst bei Burisch Abbau, und im Führungsalltag zeigt sich das daran, dass strategische Fragen liegenbleiben — Quartalsplanung verschoben, Mitarbeitergespräche ausgefallen, der Innovationsblock im Kalender — falls es je einen gab — weicht dem nächsten Feuerlöschen. Die Leistung sinkt so langsam, dass man es erst sieht, wenn man drei oder mehr Monaten zurückschaut und sich fragt: Wann hat das eigentlich angefangen?
Phase 5 bis 7 — Verflachung, psychosomatische Reaktionen, Verzweiflung. Wer hier steht, braucht keinen Blogartikel, sondern professionelle therapeutische Hilfe. Ob es einen scharfen Übergang gibt zwischen 4 und 5? In der Praxis nicht. Die sind eher fliessend. Die Konsequenzen allerdings nicht.
Warum Yoga und Urlaub Burnout bei Führungskräften nicht lösen
Derselbe IT-Dienstleister, drei Monate nach unserem ersten Gespräch. Kommt aus zwei Wochen Sardinien zurück, erholt, braun, hat zum ersten Mal seit langem ein Buch fertig gelesen. Dann sitzt er am Montagmorgen an seinem Schreibtisch — 400+ E-Mails, vierzehn offene Entscheide. Davon zwei, die sein Projektleiter ohne seine Freigabe nicht weiterbearbeiten konnte. Und ein Mitarbeiter, der in seiner Abwesenheit gekündigt hat. Am Mittwoch ruft er mich an und sagt, der Urlaub fühle sich an wie die letzte Woche vor den Ferien.
Die Umgebung, in die er zurückkehrt, hat sich nicht verändert. Erholung mit Ablaufdatum.
Die üblichen Ratschläge — Balance, weniger Bildschirm, Meditation vor dem Frühstück — setzen am falschen Hebel an, wenn ohne den Geschäftsführer nichts weitergeht. Das ist dann kein Erholungsproblem, das ist ein Unternehmen, das eine einzelne Person als Betriebssystem braucht. Und die DDI-Daten bestätigen genau das: stärkster Schutzfaktor gegen Burnout bei Führungskräften ist nicht Achtsamkeit, sondern Delegation.
Wer als Macher gestartet ist — und das sind die meisten Gründer, die ich kenne — hat ein Unternehmen aufgebaut, das ohne ihn nicht funktioniert. Das hat beim Wachstum von null auf fünfzehn geholfen, keine Frage. Aber ab einer gewissen Grösse wird’s zum Treiber, und die Burnout-Phasen laufen bei Machern schneller als bei anderen, weil niemand bremst und weil die Identität, die beim Aufbau funktioniert hat, sich gegen den nächsten Schritt wehrt.
Burnout erkennen, bevor Phase 3 beginnt — was sich in der Praxis bewährt hat
Niemand baut seine Führung an einem Tag um. Aber drei Dinge haben sich bei meinen Klienten bewährt, und keines davon braucht mehr als eine Stunde in der ersten Woche.
Erstens, eine Woche lang jede Entscheidung aufschreiben, die über den eigenen Tisch geht — dann sortieren: was davon kann wirklich nur ich? Was könnte jemand anderes wenn die Übergabe sauber wäre? Und was gehört eigentlich gar nicht auf meinen Tisch? Wer beim mittleren Stapel über fünfzig Prozent landet — und das sind erschreckend viele, bei meinem IT-Dienstleister waren es einundsechzig — hat den eigenen Burnout-Treiber schwarz auf weiss vor sich.
Zweitens, eine Entscheidung pro Woche abgeben, nicht die grösste. Sondern eine wiederkehrende, bei der das Risiko überschaubar ist. Dann beobachten. Läuft’s beim ersten Mal perfekt? Selten. Aber es läuft. Jedenfalls hab‘ ich noch keinen erlebt, bei dem es auf Dauer nicht funktioniert hat — auch wenn die ersten zwei Wochen manchmal schwer auszuhalten sind.
Drittens, vier Stunden strategische Zeit pro Woche blocken. Nicht verhandelbar, kein operatives Meeting darf da rein. Das klingt nach wenig. Bis man realisiert, dass die meisten Geschäftsführer null strategische Stunden pro Woche haben. Null. Und dass die Differenz zwischen null und vier nicht nur den Kalender verändert, sondern die Art, wie man über das eigene Unternehmen nachdenkt.
Der IT-Dienstleister aus Winterthur hat ungefähr acht Wochen gebraucht, bis der dritte Punkt wirklich sass. Er hat lang auf seine einundsechzig Prozent geschaut. Nichts gesagt. In der Woche danach hat er vier wiederkehrende Entscheide an seine zwei Teamleiter übergeben, und die flache Linie auf seiner Zeiterfassung — die ist zum ersten Mal nach unten gegangen. Sechsundfünfzig Stunden statt einundsechzig. Fünf Stunden weniger, nach achtzehn Monaten Stagnation.
Und jetzt?
Die ehrlichste Frage ist nicht, ob man Burnout hat. Die verneinen die meisten reflexartig, jedenfalls in meiner Erfahrung. Die ehrlichste Frage: In welcher der sieben Burnout-Phasen nach Burisch steht man gerade?
Das ist nicht die schlimmste Einschätzung, aber die ehrlichste.
Wenn die Antwort irgendwo zwischen 1 und 3 liegt — kein Grund zur Panik. Aber ein Grund, auf die Struktur zu schauen, auf den Kalender, auf die Frage, ob das Unternehmen auch funktioniert, wenn man drei Wochen weg ist.
Wer das Gespräch über Burnout-Prävention und Führung vertiefen will — ein kostenloses Strategiegespräch ist ein Anfang. Das sind dreissig Minuten Klarheit.
Häufige Fragen zu Burnout bei Führungskräften
Was sind die ersten Anzeichen von Burnout bei Geschäftsführern?
Phase 1 nach Burisch heisst übermässiges Engagement und tarnt sich als Pflichtbewusstsein. E-Mails nach 22 Uhr sind Routine, Entscheidungen im Urlaub normal, und der Satz „Ist halt gerade viel“ stimmt seit Monaten. Wenn man aufgehört hat, sich über den eigenen Arbeitsumfang zu wundern — dann ist man mittendrin.
Wie unterscheidet sich Burnout von normalem Arbeitsstress?
Stress kommt und geht, Burnout nicht. Stress ist ein Zustand, Burnout eine Progression — sieben Phasen nach Burisch. Nach einer stressigen Woche erholt man sich am Wochenende. Bei Burnout hilft das Wochenende irgendwann nicht mehr, weil sich das Erholungsvermögen selbst verändert hat.
Kann ein Business Coach bei Burnout helfen?
In Phase 1 bis 3 — ja, und messbar. Coaching senkt die Burnout-Rate um 41 Prozent, wobei der Ansatz strukturell ist: Führungssysteme aufbauen, Delegation lernen, weg vom operativen Macher hin zum strategischen Architekten. Ab Phase 4 gehört das in therapeutische Hände.
Was ist der wichtigste Schutzfaktor gegen Burnout bei Führungskräften?
Delegation — laut DDI Global Leadership Forecast 2025 der stärkste Einzelfaktor. Nur 19 Prozent der Manager delegieren effektiv. Was es braucht: klare Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrahmen, Vertrauen ins eigene Team und den Mut, nicht einzugreifen.
Wie viele Führungskräfte sind von Burnout betroffen?
56 Prozent laut LHH 2024, Anstieg von 52 Prozent im Vorjahr. Gallup berichtet 37 Prozent mit Burnout-Gefühl. Die Dunkelziffer liegt vermutlich höher — Führungskräfte in Phase 1 oder 2 würden sich selbst nicht als betroffen beschreiben.
Weiterführende Artikel
→ Der Flaschenhals-Effekt: Warum der Chef oft das grösste Problem ist
→ Delegation lernen: Das Regisseur-Prinzip für Führungskräfte
→ Die Illusion der Kontrolle in der Führung
Referenzen
Burisch, M. (2014). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung. 5. Auflage. Berlin: Springer.
LHH (2024). Leadership Burnout Report. Analyse von über 1.000 Führungskräften in 6 Ländern.
DDI (2025). Global Leadership Forecast. Insights basierend auf 10.796 Führungskräften weltweit.
Gallup (2024). Engagement Index Deutschland. Bundesweite Studie zur Arbeitszufriedenheit und Burnout-Belastung.
Zuletzt aktualisiert: April 2026